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员工体验是客户体验的基石:如果制造团队不开心,产品和用户也会受到影响。

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在过去五年里,科技界的劳动力市场发生了无数次的震荡,有一件事对公司来说始终是真实的,无论他们的扩展计划如何;意外地失去关键人物是非常昂贵的,而且是破坏性的。

科技界的年流失率高于平均水平(比全国统计数字高20%),而且每个员工的平均任期明显较短,甚至谷歌和苹果也在努力(尽管花费巨大)保持他们的员工超过两年的时间。

此外,即使在最黑暗的经济衰退时期,核心的 “制造者 “技术学科也存在长期的技能短缺;产品、设计和工程–最高百分比的人才在很大程度上不受更广泛的市场衰退的影响,仍然被有弹性的公司贪婪地寻找和争夺。

对领导者和他们的预算来说,更糟糕的是,每5个新员工中至少有1个会在90天内离开,甚至在为公司发展做出贡献之前。替换他们–或任何突然离开的人–可能会花费企业2倍的工资*(对于领导职位来说甚至更多)。

由于重新雇用的成本如此之高,而且每家公司每年都需要更换10-20%的员工,只是为了保持相同的规模,因此应该非常清楚,投资时间和资源来保持员工的快乐,比支付更换他们的费用要便宜得多。

*招聘费用,入职成本,搜索和面试时间损失,生产力损失,参与和士气损失,培训和指导,知识损失,文化影响

参与和保留

现在,人们已经很清楚地认识到,让员工感到快乐意味着他们会呆得更久,对企业的贡献更大,与不快乐的同事相比,他们的生产力会提高20%,离职的可能性会降低20%。

参与度 “是公司需要处理的指标,是 “我们的员工有多快乐,他们对自己的工作有多关心 “的总括术语。

参与度推动了绩效和保留指标(以及其他积极的增长和运营关键绩效指标),所有公司无论大小都应该关心这个问题。这些成本和效益按人数的1:1比例扩展(大部分)。

部分归功于麦肯锡和德勤等年轻咨询公司的工作,现在每个人都知道,提高参与度意味着投资于员工体验。事实证明,人们在工作中的幸福感的真正改变与文化上的分心或福利没有什么关系,而与以下方面有关:感到受到公平对待、被倾听、努力得到认可和奖励、做了伟大的工作、信任领导、在成长和发展中得到支持,或者能够在工作之外享受更多生活。

公司不能通过贿赂或转移注意力来提高员工的参与度,他们实际上必须倾听他们的需求,并在整个员工体验中明显地实现这些需求。

绘制员工体验图

在不陷入语义辩论的情况下,这些是员工经历的典型关键阶段,以及一些相关的概念、背景和结果;

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无论一个公司的员工人数是20人还是2000人,也无论这些经验是否是有意设计的,它们都在发生。企业每天都在保存或浪费金钱、时间和员工的福祉,这是其运营熵的一个百分比。

每年节省10-20%的人员运营预算,同时让每个人都更快乐,更投入地工作,这对A系列的扩展来说,应该和对谷歌或苹果一样有吸引力。考虑到财务跑道和犯错能力方面可能存在的差异,可以说更有吸引力。

截至2022年底,员工最关心的事情是:

  1. 有能力做他们最擅长的事情
  2. 更大的工作与生活平衡和更好的个人幸福感
  3. 更大的稳定性和工作保障

鉴于这些 “需求 “的性质–主观的、分散的、多方面的、复杂的交付和维护–很明显,没有一个单一的工具、系统或设计方案来改善员工体验(以及通过代理,提高参与度、保留率、幸福感、生产力等等)。

将事情分解开来

把员工体验当作 “一件大事 “来设计和建造,很可能会有糟糕的结果,如果它真的结束的话。对每个阶段有一个清晰的认识–利益相关者、概念、流程、工具、成本、风险、可能的结果–可以将精力和预算具体地放在能够产生预期效果的地方。

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一个刚刚获得资金并计划将员工人数增加两倍或三倍的初创企业应该首先明确关注他们的招聘和入职战略、流程和工具,因为这是最有可能浪费时间和金钱的地方。一旦团队被设计、建立并安全入职,预算和重点就可以转换;通过与他们合作设计其余的员工体验,保持他们的快乐、参与和生产力。

相反,如果一个公司需要冻结招聘,整合团队,并确定提高效率的领域,那么更重要的是要有一个战略和工具来透明地对每个团队的技能和能力进行基准测试。将组织(重新)设计项目建立在 “技能 “而不是 “角色 “的基础上是一个更有效和公平的方法;仅仅是职位名称通常不能反映一个人对企业的总体贡献和影响,也不能代表一个人的所有不同技能。

随着环境的变化,重点也应该改变–就像所有复杂的组织挑战一样,这是一个固有的移动目标,需要一个模块化、迭代的、以用户为中心的方法。

做好工作

要知道在整个员工体验中,把精力和运营预算集中在哪里,首先要定义两个基本的东西:

  • 企业目前需要什么?
  • (当前/未来)员工想要什么?

通过思考一些基本问题,企业的需求应该很容易在领导人之间达成一致并确定优先次序:

  • 我们12-18个月的人员战略和路线图是什么?我们有吗?
  • 我们是要发展我们的团队还是要巩固他们?
  • 我们的文化原则和价值观是什么–它们目前对我们的员工是否真实?我们是否履行了我们的承诺?

我们现在最关心的结果是什么:

  • 更快/更便宜/更有效的招聘?
  • 更好地留住人才/降低流失率/营业额?
  • 提高参与度/士气/福利?
  • 为角色、技能、发展、职业阶梯、人员管理和人员数据、反馈、协作、沟通等提供新的/更好的系统和工具。

从根本上说,不管企业想要什么,如果员工的需求没有被完全发掘出来,也没有被纳入到需求中,那么任何引入的新流程或工具都可能被反感,甚至完全被忽视。

发现

员工体验项目的用户研究应该很容易,毕竟所有的参与者都已经为企业工作了。挑战在于,他们可能也想保住自己的工作,不被贴上 “负面 “的标签,所以他们需要感到安全地分享关于他们雇主的未经过滤的想法和感受(同时也要相信这可能真的会导致改变,否则,希望他们能分享两次)。

将要建立或修补的人际关系系统(如下)(基于所寻求的结果)将表明要与哪些人群和利益相关者交谈,以及要问什么;

  • 招聘与入职
  • 技能增长和发展
  • 角色和职业道路
  • 反馈和人员数据
  • 薪酬与福利
  • 沟通与协调
  • 文化与领导力

这项发现工作的一大挑战和细微差别是,有三个不同的用户群体,他们的动机显然不一致;企业领导、人事经理和员工。

找到满足每个人需求的解决方案是一个反复的过程,所有这三个群体都需要积极参与其中(要知道他们最初并不都有词汇或经验来做得很好)。

对于每个EX阶段/系统,我们想知道:

  • 这些事情目前是如何为人们和企业工作的?
  • 每个人的痛点在哪里?
  • 哪些需求没有得到满足?
  • 定义改进的结果/指标/基线是什么?
  • 目前的最佳实践是什么?
  • 所涉及的相关人员系统、流程和工具是什么?哪些可以改变/合并/改进?

由此,组织可以快速设计和部署新的或改进的流程和工具给少数用户,精确地针对预期的结果。在向更多的人部署之前,可以根据真实的用户反馈、洞察力和数据来测试和改进这些东西。

应用于这些 “新事物”–原则、流程文件、体验图、游戏手册、工具/应用程序、网站、图书馆和框架–的设计抛光、工艺和正式程度将根据组织环境而有所不同。

不管怎么说,衡量人员管理计划成功与否的关键是他们能否在不增加不必要的复杂性的情况下解决实际问题。解决方案与现实世界的经验越一致,用户的需求和愿望越明显地被发现和满足,团队对 “器官排斥 “的风险就越低。

把事情做对

可悲的是,大多数公司都没有认真对待员工体验,直到忽视它的痛苦已经很严重了。在规模上,培养有意义的文化和组织变革比在问题变得根深蒂固之前解决它们要慢得多、复杂得多、昂贵得多。

简单地忽视员工对工作的感受,会有虚幻的短期商业激励,只要他们继续做下去。但是,不理解 “做工作 “和 “享受工作 “之间的区别是组织的自我破坏。规模化的人员管理和员工体验问题是千夫所指的死亡。

而且这些事情不会被长期保密,Glassdoor等为人们提供了宣泄雇主恐怖故事的机会,而不会失去他们的工作。即使每个人都因为压力过大或悲伤而不去写关于事情有多糟糕的博客文章,康威法则也会确保客户和用户在不久之后就会痛苦地意识到。

“设计系统的组织,受制于生产设计,这些设计是这些组织的通信结构的副本”。

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换句话说,如果你的产品、工程和设计团队都很悲惨,或者相互对立,那么你可以预期在不久之后你的产品中就会出现这种情况。 

从倾听开始

准确地知道该做什么,该在哪里为人们改进事情–也就是为企业改进–的诀窍是简单地询问,并对答案实际采取行动。

对于超过100人的团体,员工反馈工具和方法需要有意设计;细微差别和一致,混合定性和定量数据,匿名和公开反馈渠道,民主和个人主义机制等等(提示:找UXR的人帮忙)。

但在少于100人的情况下,创始人通常会犯的错误是假设他们可以在没有帮助的情况下直观地了解他们的人的感受;接近和亲密的关系在某种程度上否定了对冷静的对话者或获得未经过滤的反馈的工具的需要。

那种认为人们会更自如地分享他们对领导问题的不加掩饰的想法的想法是有缺陷的,因为相关的领导者恰好面对面地问他们。如果不能确定反馈会被很好地接受并导致改变,就几乎没有动力。更安全的做法是悄悄地寻找一份新的工作,逃离你的噩梦般的CEO,并在此过程中获得加薪。

对于一个未盈利的公司来说,失去优秀人才的成本和影响并不比规模小。如果认为公司的使命对新员工的意义和对核心团队的意义一样大而感到自满,那么代价就会很高。

创造一种反馈文化需要时间和持续的努力,最好在早期就开始,但不应该认为是利他主义或同情心让人们把事情做好。员工提供的回报是 “如果你为我们解决这些问题,我们会更关心你的业务做得好”–这似乎很公平。

如果你想谈谈你自己的员工经验,或就上述任何一点向我提出质疑,请在这里与我联系,或在这里与我们联系。我计划在这篇更广泛的文章之后,对关键的员工体验阶段、系统和解决方案进行更具体、详细的分解

翻译:云瑞设计
原文:uxdesign

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