大多数产品团队犯的5个错误（以及如何避免这些错误）

我小时候喜欢的东西几乎都被订阅服务取代了。我长大的世界在今天被视为复古的东西。

例如，我是一个重金属爱好者。我收集CD，与朋友交换，并为拥有所有铁娘子的专辑而自豪。我花了一段时间才达到这个目的。今天，由于有了Spotify，任何人都可以在几秒钟内获得他们想要的任何专辑。一些青少年甚至不知道CD是什么。

另一个例子：每个月有一两次，我都会去Blockbuster租一部电影。我走到那里，选择我想看的电影–然后经常失望地发现它是不可用的。今天，你可以在任何地方直接搜索和租赁或购买你想看的几乎任何东西。没有压力，只需按下。

底线是，各行业都在自我颠覆，并在感觉像眨眼间变得数字化。在这之中，出现了许多机会。这就是为什么你总是能找到许多与产品团队合作的空缺职位。

但是，各行业的发展速度也为产品团队留下了大量的空间，使其落入陷阱，参与到阻碍其效率和阻碍创新的反模式中。在本指南中，我们将分解产品团队最常犯的一些错误，并通过一些步骤来帮助你革新团队的工作方式。

目录

• 产品团队会落入哪些陷阱？
• 评估现状
• 5个常见的产品管理错误（以及如何克服它们）
  1. 输出大于结果
  2. 观点大于证据
  3. 规定性的路线图而不是拥抱未知的事物
  4. 满足最后期限而不是实现目标
  5. 实施解决方案而不是解决问题
• 转变的公式

产品团队会落入哪些陷阱?

各行业被颠覆的速度令人难以相信。尽管有这些增长和创新，然而，许多团队仍然以1970年代的思维方式工作。

我这么说是什么意思呢？我经常在世界的不同角落发表演讲。在每次讲座之前，我想对出席者经常面临的常见反模式和陷阱有一个概述。无论我在哪个国家，我都会得到类似的结果。而且它们常常令我震惊。

例如，下图分解了我从西欧的一个听众那里收集到的反馈。与会者列举了以下让他们的产品团队感到困顿的情况。

• 产出大于结果
• 观点高于证据
• 规定性的路线图而不是拥抱未知的事物
• 满足最后期限而不是实现目标
• 实施解决方案而不是解决问题

一支球队的得分越靠右，就越容易被困住：

我得到的结果与美国、东欧和英国几乎一样。为什么会发生这些事情？

作为产品经理，我们有一个选择：你可以向现状低头，继续陷于困境，或者退后一步，反思，挑战多年来困扰你的团队的反模式。

让我帮助你找到机会，改变你的工作方式，使之变得更好。

对现状进行评估

勇气是引导变革的必要条件。人们不喜欢变化，因为未知的东西让人害怕。然而，如果你有勇气并采取可消化的方法，你会得到支持者。

你可以从帮助人们认识问题及其后果开始。在这之后，你可以谈论改进的方法，但不是在这之前。

不要告诉你的同事他们的工作是不正确的。向他们展示反模式，并询问他们多长时间面对一次。然后，带来希望，并将自己定位为引领转型的向导。当人们联系到一个问题时，他们需要有人引导他们去解决这个问题。

这是我的方法：说出你所看到的反模式，并要求你的同事对它们进行评分。你可以使用任何数字板来做这件事（例如，Mentimeter、Miro、Mural等）。

接下来的问题是，我们是否乐意永远保持这种状态？

5个常见的产品管理错误（以及如何克服它们）

在这之中，你有必要的开放性来解决反模式。让我带你了解我经常面临的五个低效率问题以及如何克服它们。

1. 产出大于结果
2. 观点高于证据
3. 规定性的路线图而不是拥抱未知的事物
4. 满足最后期限而不是实现目标
5. 实施解决方案而不是解决问题

1. 产出大于结果

你的公司是如何衡量成功的？

如果你和大多数产品团队一样，速度、功能和最后期限是衡量成功的手段。问题是，其中没有一个能保证你为你的企业创造价值。

也许你很幸运，成功意味着增加一个重要的KPI，比如客户满意度、回头率、对话率等。你提供多少功能并不重要，重要的是它们如何改变最终结果。

大多数人想到的是产出，因为这很自然，而结果却不是。然而，你必须关注结果，以创造价值。

你可以通过把结果带到你的对话中来做到这一点。这里有一些例子。

• 请求–每当你收到一个请求时，要努力了解结果。不要纠结于解决方案；你的目标是提供结果。
• 积压项目–写你的积压项目时要关注结果。衡量实现什么，而不是交付什么

将你的心态从产出变为结果是很复杂的，但这是创造价值的必经之路。

2. 观点高于证据

每个人都对所有事情有看法，这很好。但让意见驱动你的决定是不好的。摆脱意见，接近证据是至关重要的。

产品团队每天都会面临这种困境。利益相关者想要一些东西，因为他们认为这很酷，但他们还没有和任何用户谈过。开发人员和设计人员经常陷入争吵，他们带来的事实很少，但有很多意见。

当讨论是基于意见的时候，结果是基于运气的。

一个更好的方法是用心去做。如果你相信某些东西对你的产品来说是不可思议的，但却缺乏证据，那么，通过实验来测试你的假设呢？

比方说，一个设计师相信需要一个复杂的适应性，但没有证据来说服开发者。那么，进行一次未经审核的原型测试并比较不同的设计呢？

证据必须比意见更有说服力，才能创造出有价值的产品。

3. 规定性的路线图超过了对未知事物的拥抱

好的路线图设置护栏，让团队发挥创造力。糟糕的路线图给团队施加压力，让他们在不知道原因的情况下实现不可能的目标。

大多数路线图都没有为创造力留出空间。原因各异，从缺乏信任到缺乏理解。只要你的路线图定义了团队要交付的东西，他们就没有机会茁壮成长。

与高层管理人员聚在一起，要求他们制定不同的路线图。鼓励他们提出产品团队要负责的目标，但同时也要留出带宽来试验其他解决方案。

有些领导团队会接受这一点，但大多数不会。在这一点上，你可以建议尝试一个实验：下一个路线图的20%应该集中在一个目标上，而其余的将像以前一样。

当你有机会拥抱未知时，你就会增加创造杰出解决方案的几率。

让结果更大声地说话，并对你的路线图方法进行渐进式修改。

4. 满足最后期限而不是实现目标

有几件事情可能比规定性的路线图更糟糕，其中之一是路线图的最后期限已经确定。当这种情况发生时，团队会偷工减料以满足任意的愿望。

最后期限的问题是什么？问题不在于最后期限本身，而在于如何设定。一般来说，团队以外的人定义了最后期限，然后要求团队承诺。当然，这是不可能的。没有人会对他们没有参与计划的事情做出承诺。

协作是这个难题的答案。如果领导层出于任何原因想在最后期限前完成任务，请与团队分享。

例如，如果客户获取成本太高，就需要改善或提高客户终身价值。领导层可能害怕钱用完了，所以他们希望这种情况在三个月内解决。与团队分享这些就足够了。

一个类似于 “我们如何在未来三个月内改变我们的状况？”的问题是精心设计一个有价值的目标的良好开端。这个问题使团队能够向后努力，寻找不同的选择。

当你的注意力集中在目标上时，结果会以一种积极的方式让你吃惊。但当你的注意力转移到满足最后期限时，质量就会受到影响。

5. 实施解决方案而不是解决问题

在以前的几十年里，你的级别越高，你能做出的决定就越多。传统上，高等级的人往往很少或根本不接触客户。从那时起，情况发生了很大的变化。

好的领导是要创造一个团队可以自主工作的环境。

不幸的是，一些领导误解了他们的角色，并试图发号施令。他们有所有最好的想法，并希望他们的团队按照他们的说法实施解决方案。然而，团队甚至不知道他们在解决什么问题。

在你作为产品经理的整个职业生涯中，你不可避免地会偶然遇到这样的领导。你可以赢得这场战斗，不是用争论，而是用好奇心。提出问题以了解问题。比如说。

• “很酷的想法。你能帮助我了解我们在解决什么问题吗？”
• “如果能了解背景，那就太好了。你能不能多分享一下，比如这种情况经常发生，人们是如何处理的，以及这让他们有多恼火？”
• “当我们实施了这个解决方案后，我们如何知道我们是成功的？”

争论让人恼火，但好奇心会鼓励他们反思。

“数百万人看到苹果掉下来，但牛顿问为什么。” – 伯纳德-巴鲁克

转化的公式

当你做我上面提到的测试时，你可能会发现你的产品团队有很多反模式。不要被吓倒–大多数团队还没有机会体验到不同的工作方式。把它作为一个机会，做一些不同的事情。

使任何转型成功的秘诀如下：

1. 认识到问题以及你为什么需要解决它
2. 不要试图一次解决所有问题；一次选择一个问题
3. 实验并衡量结果
4. 与你的团队一起反思，决定如何继续前进
5. 循环往复

转型是一场超长距离的马拉松，而不是100米的冲刺。轻松地走，但要持续地走。

翻译：云瑞设计

源文：https://blog.logrocket.com/product-management/5-mistakes-product-teams-make-how-to-avoid/