决策的基础：团队运营决策背后的关键因素

“我们接下来应该建立什么？”这是大多数产品团队每两周都会问自己的问题。通常情况下，答案都集中在产出上：”积压项目顶部的下一个项目 “的某种变化。

但是，产品并不仅仅是运出的代码。我们的产出是由产品赌注决定的–相信我们正在运送的代码将帮助我们提高关键指标，并实现对我们的客户和业务有意义的结果。而使其成为赌注的东西是这个特定的输出将推动我们想要的杠杆的不确定性。

这些赌注的不确定性就是为什么双向门决策的概念如此有用。在一个模棱两可的情况下，最好的举动成为创造最清晰的举动：我们做出最好的选择，并观察信号。

这意味着 “我们应该建造什么？”与 “我们需要学习什么？”是密不可分的。为了规划我们要去的地方，我们需要知道我们已经去过的地方：我们过去决定背后的出处。

中间决定

不幸的是，当一个决定被包裹在一个可交付的文件中时，它背后的 “原因 “通常就会被遗失。有时，团队会被要求发明一些假设来证明这个决定是正确的，但通常你只听到：副总裁认为这是一件正确的事情，所以现在我们正在做。

但是，所有的决定都有一个寿命期。即使副总裁的决定是由现有的最佳数据提供的，其质量也会随着时间的推移而下降：今天是真的，明天不一定是真的。渐渐地，决策所依据的数据会转变为中间事实。决策者会不断引用相同的人工制品和目标–“中间决策”，如果你愿意的话–尽管它们现在反映了一个只存在于过去的世界。

一线团队–无论是面向客户的员工还是专注于一个指标仪表盘的产品团队–通常是最先接触到新的现实。这些团队面临着经典的切斯特顿的栅栏困境：过去的决定不能安全地挑战，正是因为他们不知道其背后的原因。

由权威–无论是个人的还是团体的–证明合理的中间决定实际上变得不可逆转，因为我们现在没有办法评估我们是否应该转过身来，从双向的门走回去。

在这种环境下，要实践有效团队最重要的原则之一就更难了： “不同意和承诺”。如果你不知道何时–或是否–一个决定会被重新审视，那么承诺一个感觉不是100%正确的决定就会变得更加痛苦。

这就形成了一个恶性循环：如果在行动方案上达成一致变得越来越难，那么中间决策保持不变的时间就越来越长。中观事实变得根深蒂固，成为牢不可破的信条，只是 “我们在这里做事的方式”。

文献记载扫除了你的中间决策

中间决策的顽强性依赖于一个属性：原因背后缺乏透明度。当副总裁明确表示，Widget团队的工作有望提高点击率，而Widget的第一次发布导致了10%的下降，那么大家都清楚，Widget团队的框架决策需要被审查，因此任何人都有权向副总裁喊话。

这种结果的完全逆转是通过一个简单的改变而实现的：首先保持组建Widget团队的决定的出处。

出处的概念出现在许多领域，但对我来说，它在数据治理中是最突出的。数据的有用性依赖于它的出处：如果它已经过时或来自一个不可靠的来源，数据可能不适合用途。

遗憾的是，这个概念很少出现在软件开发实践中。在产品成熟度的各个阶段的团队中，我看到数据收集被当作一个短暂的阶段： “我们一年前做了一个星期的验证，并在此基础上确定了我们的年度路线图”。他们的开发人员可能在两周的冲刺周期内发布产品（甚至是连续发布！），但由于他们是根据几个月前的信息行事，他们真正的冲刺长度也是以月为单位的。

研究不能被当作一个阶段，因为世界从未停止变化。如果没有持续的学习来告诉你什么时候你的决定已经超过了它们的寿命，那么持续部署就毫无价值。如果没有立即重新评估决策的能力，我们就会把我们找到的每一个双向门变成一个单行门。

因此，在产品投注框架内工作的团队需要有意识地策划数据，为其决策提供依据。仅仅发送看起来不错的想法或得到 “验证”，然后等待你的NPS分数或跟踪指标来反映影响是不够的。团队需要确定其知识中最重要的差距，然后根据弥补该知识差距的最快速或最便宜的方法来确定他们的下一步–无论是否编写代码。

用于双向门的WD-40

在维护决策出处的组织中，团队可以安全地致力于一个决策–即使是一些人不同意的决策–因为他们知道这个决策有一个生命期。

因为团队是为了学习而建立的，这个寿命完全在他们的控制范围之内，因为它是由他们的工作所产生的数据所定义的。而且，由于他们正在有意识地策划他们的数据，他们可以超越简单地验证想法，而是挖掘关键的细微差别。在什么情况下，他们的操作假设可能是不正确的？他们将如何找到这些情况？

当这个团队收集新的数据时–通过最合适的方法，无论是像运送MVP这样的高保真工作，还是像快速约会这样的快速研究方法–他们能够跟踪他们决策的出处，以确定哪些决策需要重新审视。如果新的数据显示这个决定是错误的，他们就可以通过双向门走回去。如果不是，他们可以永远关闭这扇门，并防止利益相关者 “绕回 “那些吸引人但被否定的想法。

翻译：云瑞设计
原文：uxdesign