设计团队成长框架

这个夏天不好过。我花了三年时间重新构想未来城市交通的公司宣布破产，而我所建立的设计团队也走到了尽头。关于 VanMoof 的兴衰，各种语言的文章数不胜数，但我不打算写这些。我要分享的是过去三年中的一些好故事，重点是那些正确的事情。相信我，在所有事情出错之前，有很多事情都是正确的。

在这篇文章（希望是众多文章中的一篇）中，我将分享设计团队的成长框架，并介绍创建该框架的过程。

为什么成长矩阵很重要？无论哪个团队，成长矩阵都能明确个人的角色和责任。成长矩阵帮助人们了解对自己和彼此的期望，并为个人如何在职业生涯中取得进步提供明确的指导。对于管理者来说，成长矩阵有助于提高留任率和参与度，最终使团队更具创造力和能力。

虽然设计通常与工程和开发并肩工作，但设计团队也必须有自己明确的成长框架，以适应其职能和工作方式的独特性。例如，设计团队的相对规模往往为专业化留出的空间较小，即使是初级设计职位，跨组织工作也需要对业务和技术有总体了解。

就背景而言，这并不是我第一次（甚至也不是第二次）参加竞技比赛。当我还是青蛙设计公司的高级设计师时，我就在青蛙设计公司特有的成长矩阵中工作，以确保各工作室和各大洲之间的一致性。几年后，当我开设了自己的设计工作室时，我又创建了一个新版本，通过提出明确的要求来指导设计师的成长。VanMoof 的成长矩阵是第三次迭代，希望能做得更好。

成长矩阵由几个关键部分组成。成长矩阵有几个关键部分组成：一个是捕捉团队所需技能类型的类别，另一个是强调每种技能不同成熟阶段的等级。每个类别中的每个级别都有明确的要求。这些要求的组合可用于确定团队角色的期望值和个人的成长路径。对于规模较小、较为单一的团队来说，级别和角色可能是相同的；但是，如果采用灵活的框架，允许将不同级别的要求组合在一起，就可以很容易地扩展到各种角色，并提供更多量身定制的成长路径。

分类

VanMoof 的 “成长矩阵 “为 T 型人才的聘用和成长奠定了基础，促进了知识和能力的重叠，确保了团队的弹性和效率。其前提是，每个人都能共享八个类别的相同基础知识： 系统思维、项目管理、商业敏锐度、战略思维、技术素养、测试与研究、交互设计和美学语言。这些类别浓缩成四个高层次的重点领域，以适应我们团队的不同学科： 设计、内容、设计运营和用户体验研究。

系统思考

系统思维是在一个更广泛的系统内工作的能力，它既能使个人的工作保持一致，也能使整个团队的工作保持一致。在较低的层次上，贡献者需要能够在系统内工作；而在较高的层次上，高层或领导者应定义设计系统和最佳实践，以指导其他人的工作。

项目管理

项目管理是规划和执行工作的实践，是团队顺利运作的基础。在初级阶段，团队中的每个人都应能够准确估计和完成单项任务。到了高级阶段，团队中的每个人都应能够将较大、较模糊的要求分解成较小的任务，同时积极寻求优化完成任务的流程。

商业敏锐度

无论是在公司内部还是与客户合作，设计团队都必须对业务有同理心。在不同的岗位上，每个人都需要了解业务需求是如何影响用户体验的。随着资历的增加，将团队的活动与业务战略联系起来就变得非常重要，而领导者则应与业务部门合作制定战略，并提供可衡量的成果。

战略思考

与 “商业敏锐度 “类似，”战略思考 “的重点是设计团队如何与公司其他部门合作；不过，这里的重点更加全面：我们如何满足用户的期望，满足业务的需求，并适应技术的限制（或可能性）？初级设计人员通常通过制作支持战略沟通的演示文稿和可视化效果来学习，而高级团队成员则与公司其他领导一起制定战略。

技术扫盲

技术素养确保设计团队能够与开发人员和工程师并肩工作，将他们的想法变为现实。在入门阶段，一个人可能需要了解足够的知识，以便提出正确的问题，并交付符合平台要求的高质量作品。随着经验的积累，我们希望设计团队的人员能够有效地质疑技术上的妥协，或根据新出现的能力寻找新的机会。

测试与研究

寻求和整合反馈意见对设计的成功至关重要，我们期望团队中的每个人都能在非正式层面上对如何做到这一点有一定的了解。随着经验的积累，”测试与研究 “的要求要求流程更加正规，方法更加策略。

交互设计

最后是传统设计主题！交互设计的重点在于理解和遵循设计模式。初级贡献者应该能够找到成功的范例并加以借鉴，而领导者则应该对设计模式有深刻的理解，并以此来合理安排工作，树立前进的信心（尤其是在无法进行用户测试的情况下）。

美学语言

最后，”美学语言 “是大多数人看到设计团队时会想到的。它看起来/听起来/感觉好吗？在起步阶段，这意味着交付的作品没有严重错误或问题。在更高级别的层面上，人们期望有人能交付提高质量标准的作品，并帮助定义跨产品的标准。

级别

正如这些描述所暗示的，每个类别中都有不同的期望或级别，让个人在成长矩阵中学习和成熟。级别太少，就没有足够的成长空间。层次过多，每次跳跃都会失去区别。VanMoof 公司的成长矩阵有五个级别： 潜能、能力、熟练、专长和精通。

在这些级别中，可以有多种成长路径。想成为管理者的人可以把重点放在拓宽 “T “字形的顶杆上，而想成为校长的人可以把重点放在加强 “T “字形的躯干上。

潜力

潜能意味着一个人对该类别有足够的基本了解，可以就其进行对话并提出有意义的问题。随着时间的推移，他们会学到更多。在一个寻求 T 型人才的组织中，我们期望设计团队中的每个人都能在所有类别中具备潜力。

能力

在 “胜任 “级别，团队成员应能在特定类别中取得令人满意的成绩。在设计团队中，他们可能不是最快的，也不是最好的，但在产品团队中合作时，他们很可能就是这些方面的佼佼者。

熟练程度

精通是一种能力，同时也是一种技能和效率。精通的人应该能够完成一个项目，而不需要另一双眼睛来检查他们的工作。初级人员可能不需要精通自己的重点领域，而中级人员则需要。

专业知识

在 “专家 “级别，个人不仅要在某一特定类别中处于顶尖地位，而且还要通过指导活动、主持演讲和研讨会，或通过创建供组织内其他人使用的工具，发挥影响力。

精通

精通的定义不仅限于组织内部，也包括组织外部。在以设计为导向的类别中，达到这一水平的人通常会为更广泛的受众撰写文章或发表演讲。对于业务导向性较强的类别，他们则与管理团队合作，制定公司的发展方向。

角色和成长路径

跨越这些类别和层次所形成的需求网格，为设计团队中的任何特定角色提供了一个基本结构；然而，这些通用描述仍然需要细节和具体性来指导和发展。

例如，用户体验撰稿人和产品设计师都应精通美学语言，但用户体验撰稿人的描述包括：用户体验撰稿人与设计团队密切合作，提高文字和交互的整体质量，而产品设计师则应提高视觉设计的整体质量。这样，该框架就可以根据团队中的任何角色进行定制。

说到成长路径，该框架清楚地说明了每一级如何在上一级的基础上更上一层楼。

它还允许团队成员选择他们是否更喜欢管理路径： 产品设计师 > 体验设计师 > 设计负责人，还是个人贡献者： 产品设计师 > 高级产品设计师 > 首席产品设计师。

根据成长框架的结构方式，可以在这些角色之间转换，而不必回到多年前的职业生涯。

团队使用 “成长矩阵 “越多，效果就越好。也许它最有价值的用途是在管理者和直接下属的对话中，该工具为指导讨论提供了具体的界限。个人使用成长矩阵作为自我评估工具的同时，管理者也可以利用它为下属提供优先机会。

事实上，大多数人力资源流程，从 360 度审查到自我反省，都可以通过使用成长矩阵为反馈提供指导而得到加强。

虽然精心设计和实施的成长矩阵是设计团队成长和成熟的关键工具，但这一旅程并没有就此结束。当公司发展壮大或对团队的期望发生变化时，重新审视该框架非常重要。在进行这些修订时，要始终以团队的形式开展工作，同时牢记最重要的结果是让个人感到有能力在组织中成长。

总之，成长矩阵是任何设计团队的重要工具。分类用来突出对团队非常重要的技能类型，而等级则突出每个类别中的成熟度。在此基础上，形成一种共同的语言，用于指导有关成长的对话，并为不同级别的表现设定标准。有了这些，个人就能清楚地掌握自己的成长，而团队也有了成熟度和规模增长所需的结构。

翻译：云瑞设计
原文：uxdesign